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Estive na Exposibram, em Belo Horizonte, evento promovido pelo IBRAM cujo porte me impressionou. Foram 90 mil visitantes e disputa acirrada por espaço entre centenas de expositores, evidenciando a magnitude atual do setor mineral brasileiro.
Alberto Yamada, diretor da ZRG Partners Brasil
Os números do primeiro semestre de 2026 confirmam esse momento. O setor faturou R$ 150,7 bilhões, alta de 8,2% sobre 2025, e gerou 229 mil empregos diretos. As exportações somaram US$ 25,1 bilhões, avanço de 24,1%, enquanto os tributos recolhidos chegaram a R$ 52 bilhões. Para o período até 2030, há US$ 76,9 bilhões em investimentos já mapeados, com destaque para minerais críticos como cobre, níquel, lítio e terras raras.
Um fenômeno que merece atenção especial é a presença crescente de fornecedores chineses de equipamentos e serviços na cadeia produtiva, movimento que tende a reconfigurar de forma expressiva a dinâmica competitiva do setor. Ele amplia a concorrência entre fornecedores estabelecidos e novos entrantes, pressiona custos e, ao mesmo tempo, acelera a adoção de tecnologias voltadas à redução de emissões, à eficiência energética e à melhoria das condições de segurança e saúde ocupacional. Para as empresas tradicionais de equipamentos e serviços, trata-se de um movimento que exige resposta estratégica, seja por diferenciação tecnológica, seja por especialização em nichos onde a competição direta é menos viável.
Por trás desse cenário de expansão tecnológica e econômica, no entanto, esconde-se um gargalo estrutural: a escassez de talentos e lideranças qualificadas. Conselheiros, presidentes e diretores de grandes mineradoras reconhecem a insuficiência de profissionais em todos os níveis, da base técnica à alta gestão. Diretores de projetos e de Capex já representam, hoje, um ponto de estrangulamento para investimentos de grande porte, prolongando cronogramas, elevando custos e ampliando riscos de execução.
Essa carência não constitui surpresa para quem atua no mercado de recrutamento executivo. A permanência excessiva de executivos em posições de liderança, muitas vezes sustentada por pacotes de remuneração que desincentivam a saída, compromete a renovação de lideranças e desestimula potenciais sucessores. Esses profissionais passam a enxergar a posição como inatingível dentro de um horizonte de carreira razoável e direcionam sua trajetória para outras organizações ou setores.
A sucessão precisa, portanto, ser tratada como prioridade estratégica desde o primeiro dia de mandato de um CEO, com planos estruturados de cinco a dez anos de antecedência, mapeamento sistemático de sucessores e avaliação contínua de lacunas. Setores adjacentes, como infraestrutura, representam fonte relevante de talento para absorção imediata. Igualmente urgente é o investimento em programas de atração de jovens profissionais, já que a mineração ainda não figura entre as opções consideradas por estudantes universitários, o que exige maior aproximação do setor com as universidades.
O setor mineral brasileiro não enfrenta limitações de tecnologia, capital ou demanda. Enfrenta um desafio de liderança, e sua resolução depende de planejamento sucessório que se antecipe à vacância, e não que reaja a ela.
Por Alberto Yamada, diretor da ZRG Partners Brasil
